Los Océanos Azules

Para explicarlo plantean un escenario de competencia compuesto por dos tipos de océanos: Los Océanos Rojos y los Océanos Azules. 

Los Océanos Rojos representan los espacios de mercado actuales, es decir, a las industrias o negocios existentes en este momento; mientras que los Océanos Azules, representan nuevos campos de oportunidad para la creación de nuevas demandas. Son los negocios o  industrias que aún no existen y que son espacios libres o desconocidos del mercado. 

En los Océanos Rojos, las compañías entran en una competencia continua,  y al tratar de superarse unas a otras para tener mayor demanda, únicamente logran que el mercado se sature hasta convertir sus productos en bienes genéricos sin mayor atractivo, lo que al final sólo hace que pierdan rentabilidad y crecimiento.

Actualmente  la oferta es mucho mayor a la demanda. Ante este escenario muchas compañías han quebrado  y muchas otras han encontrado un punto de inflexión que, además de hacerles crecer, también les ha permitido generar espacios libres de competencia.

Aunque no existe una metodología o una guía práctica para la creación de Océanos Azules, existen algunas herramientas para alcanzarlos. Quizá la más importante, y que representa la piedra angular de esta estrategia, sea la innovación en valor, que consiste en crear un mayor valor para la empresa a partir de un replanteamiento integral  y de un enfoque dirigido cien por ciento hacia  los consumidores.

Para dar un ejemplo de innovación en valor podemos citar a Netflix, quien a finales de la década de los 90 rediseñó la renta de películas hasta entonces liderada por Blockbuster.  

Comenzaron por tener un catálogo en  internet y enviar por correo las películas rentadas. Esto hizo que los clientes ya no perdieran tiempo en desplazarse a un local, ver las opciones a elegir y después volver al local para regresar la película. Además de tiempo, este sistema  ahorraba a los clientes una buena cantidad de recargos por demora en las devoluciones.

Posteriormente, Netflix amplió en gran medida su catálogo y optó por cobrar una cuota mensual para que los afiliados pudieran ver muchas más películas a un precio fijo. A la par,  implementó el uso de algoritmos para  recomendar películas a los suscriptores basadas en sus preferencias y en las calificaciones que ellos mismos daban a lo que veían.

Tiempo después,  su fundador realizó una de las más grandes aportaciones hechas hasta ahora en el mundo del entretenimiento:  el streaming o plataforma en línea. 

Actualmente Netflix no sólo es el líder del entretenimiento por esta vía (por encima de HBO, Disney Channel y Amazon Prime, quienes han optado por entrar en este océano), sino que también ha decidido apostar por crear sus propios contenidos en los que se cuentan al menos 70 producciones originales para este año. 

A partir de este ejemplo, podemos observar cómo la compañía fue creciendo a través de las innovaciones y reestructuraciones integrales que se iban generando con el tiempo, la demanda y la tecnología, el enfoque siempre presente hacia los consumidores, y sobre todo, la generación de un nuevo mercado y  la nula competencia que tuvieron durante años:  ¡un Océano Azul!

Es importante destacar que estos Océanos  se generan gracias a la evolución de alguna industria o producto (como el caso de Netflix), y que tu quehacer,  campo de acción, actividad o empresa,  es susceptible de abrirse paso en estos espacios si se logran  crear o concebir elementos que la industria nunca ha ofrecido. 

Para conseguirlo, la estrategia propone una serie de principios que giran en torno al primero de ellos: La Reconstrucción de las fronteras del mercado, que consiste en identificar las oportunidades atractivas comercialmente mediante 6 posibles vías:

1.-Explorar industrias alternativas. De acuerdo a los autores, “las alternativas son aquellos productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero que cumplen el mismo propósito”, y ponen el ejemplo entre un restaurante y un cine; dos industrias completamente diferentes pero que cumplen con el mismo propósito: “disfrutar de una salida nocturna”, es decir, dos alternativas entre las cuales elegir.  

Lo que se recomienda en esta primera vía es tratar de ser conscientes sobre la manera en que los clientes eligen entre distintas alternativas para una misma situación y “el espacio que separa a las industrias alternativas, ofrece oportunidades para la innovación en valor”

2.- Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Las compañías que se desarrollan dentro de un mismo sector, generalmente aplican estrategias similares basadas en el  precio y el desempeño.  

Para abrir un espacio de Océano Azul en esta segunda vía, se recomienda evaluar la oferta existente y comprender cuáles son los factores que influyen en la decisión de los clientes para pasar de un grupo a otro, es decir, aquello que pueda marcar  la diferencia entre varias compañías de un mismo sector.  

3.- Explorar la cadena de compradores. Esta tercera vía trata de romper con la diferencia convencional entre compradores y  usuarios. Las industrias tratan de enfocar sus ventas a grupos de compradores específicos. Así la industria farmacéutica se enfoca principalmente en los médicos y  la industria de la confección  en los usuarios por poner sólo un par de ejemplos.

Aquí se plantea  desafiar esas convenciones al explorar todos los grupos de compradores posibles para acceder a aquellos a los que no se había tomado en cuenta. Volviendo a los ejemplos, actualmente las farmacéuticas también se enfocan en los usuarios directos y la industria de la confección en las empresas. 

4.-Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. La mayoría de las industrias compiten entre sí dentro de los límites de los productos o servicios que ofrecen, sin embargo, son pocos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. 

Se pone de ejemplo a las salas de cine y a un par de servicios complementarios que inciden de manera directa en la demanda del producto: un estacionamiento y los gastos que puede generar pagar a una persona por el cuidado de los hijos.  De tal manera que un buen ejemplo de oferta complementaria sería un cine con servicio de guardería. 

Es un hecho que los productos o servicios complementarios encierran mucho valor aún sin explotar y la clave de ellos es definir la solución total que los compradores buscan al elegir un producto o servicio. 

5.-Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.  Partiendo de dos elementos de atracción para los compradores, algunas industrias compiten en el precio y la función, es decir, que son de atractivo racional; mientras que otras compiten basándose en los sentimientos y son de atractivo emocional. 

Los productos o servicios no son racionales o emocionales en sí mismos, sino que las compañías han condicionado las expectativas de los consumidores.  

En este sentido, una compañía puede descubrir espacios libres de competencia si cambia el enfoque  a funcional o emocional según sea el caso.

6.- Explorar la dimensión del tiempo. Esta última vía propone observar las tendencias actuales, evaluarlas e identificar nuevos caminos en ellas. 

Algunas de las tendencias que pueden identificarse en el tiempo para abrir espacios libres de competencia son: innovaciones tecnológicas, surgimiento de nuevos estilos de vida e incluso cambios en el ambiente social como el que vivimos actualmente.

A partir de estas 6 vías, estamos seguros de que La Estrategia del Océano Azul te impulsará con nuevas ideas para emprender algo diferente, o bien, para realizar los  cambios necesarios y darle un giro atractivo a tus productos o servicios.

Te invitamos a continuarlo y a enriquecerte con todos los ejemplos y técnicas que ahí se desarrollan de manera mucho más amplia y detallada que sin duda te llevarán a la reflexión, a la búsqueda y a la  conquista de nuevos océanos. 

FUENTES

La Estrategia del Océano Azul.

W. Chan Kim y Reneé Mauborgne.

Grupo Editorial Norma